公司的管理者。
明明管理者已经很努力了，为什么还会这样？
用福格行为模型，
激发员工的创造力
彼得·德鲁克说：“传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。”
如何成为有效的管理者？
古代韩非子讲了一句话很经典：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。
一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。
第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。
但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。
也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。
如果不能“尽人之智”，不能让更多人有创造力，产生更多绩效。
而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，后期会陷入一个死循环。
所以，如何“尽人之智”？
我们可以用“福格行为模型（BJFogg'sbehaviormodel）”进行拆解。
福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：
动机、能力和触发器。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
对于管理者而言，要更好地“尽人之智”，激发下属的潜能和创造力，可以利用好“福格行为模型”，从动机、能力、触发器这三点着手。
1.激发动机
为什么王石说：“绩效主义就是企业的脓包？”毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。
行为学上的大量研究表明：
在一些专业职位上，纯粹的惩罚/物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。
尤其在互联网这样的创造性行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，当员工讨厌某件事时，是很难有真正创造性的产出的。
那么，真正有效激发员工创造力的方法是什么？
在《原则》一书中，作者瑞·达利奥提出了这样一个观点：
进化是生命的成就和应有的回报。
进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。
也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。
换言之，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。
而激发员工创造力比较好的方法，就是顺应这种本能。
好比我经常在笔记侠的内部群看到，用户对我们内容的认可：
因此，管理者可以经常将这些用户的认可发给团队，让团队成员知道，自己在做的事，是一件很有意义的事。
因为我们真真切切帮助到了别人，让这个世界更美好了一点。
再好比，管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。
顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。
2.培养人才
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”
但一些管理者可能担心，现在员工的平均在职时间都比较短。
前段时间领英统计的数据，95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工，无论是试错成本还是时间成本，似乎都隐含着极大的不确定性。
而事实上，从经济学资源优质配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。
不然，很容易陷入这样的死循环：
高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。
3.“重复”是最强大的触发器
管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。
在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。
如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。
和人聊天，往往不是闲聊，而是抱有目的……
但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。
而正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。
